Die 7 Spezifikationen der Kommunikation von Digitaler Transformation

Die Digitale Transformation ist in den Köpfen der Wirtschaft angekommen. Vom digitalen Wandel sind fast alle Branchen betroffen, Konzerne und Unternehmen stellen die Weichen für ihre Transformationsprozesse und -projekte. „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“, formulierte schon Friedrich Schiller vor mehr als 200 Jahren. Die aktuellen Vorreiter des Wandels sitzen im Silicon Valley, in Deutschland findet die Transformation eher schrittweise und in kleineren Dosen statt. Verantwortlich für die Digitalisierung in Unternehmen sind meist Projektleitungen, unterstützt von Management-Beratungen, ergänzt um HR-Experten. Deren Konzept von der „agilen“ Organisation gehört inzwischen zum Repertoire der Transformation.

Unternehmenskommunikation funktioniert in einer digitalen Welt aber nach neuen Regeln. Obwohl die Unternehmenskommunikation so bedeutend für die erfolgreiche Umsetzung ist, ist sie bisher kein Hauptakteur der Digitalen Transformation. Der schlichte Einsatz von neuen Tools und Programmen macht noch keine digitale Erneuerung. Die Digitale Transformation muss vom Kopf her gedacht werden. Neue Aufgaben erfordern neue Kompetenzen und neue Denkweisen. 

Hier besteht Nachholbedarf. 

Die Unternehmenskommunikation beginnt ihre Rolle neu zu definieren und die Vermittlung von digitaler Transformation als Herausforderung anzunehmen. Unsere Erfahrungen der vergangenen Jahre – hier in in Kurzformeln 7 Spezifikationen:

1. Spec


CEO in Treiber- und
Führungsrolle bestätigen

Digitale Führung vorleben: Bei der digitalen Transformation geht es um die strategische Erneuerung und nicht weniger als um die Zukunft eines Unternehmens. Das Signal dafür muss von ganz oben kommen. Der Geschäftsführer muss als Initiator, Impulsgeber und Treiber nach außen und innen sichtbar sein. Der erfolgreiche Wandel steht und fällt mit dem federführenden Engagement dieses CEO. Der Prozess ist in keinem Fall an den CDO oder CIO delegierbar. Der CEO selbst muss die neue Ära präsentieren, sonst wird seine Autorität unterwandert. Von oben nach unten. Der Weg der Digitalen Transformation ist ganz logisch und nachvollziehbar.

Bei der digitalen Transformation geht es um die strategische Erneuerung und die Zukunft des Unternehmens. Dafür muss der CEO als Initiator, Impulsgeber und Treiber nach außen und innen sichtbar sein. Er ist federführend für den Gesamtprozess – und muss auch so erlebt und wahrgenommen werden. Das ist nicht delegierbar, auch nicht an den CDO oder den CIO. Der CEO muss sich in der Vorreiterrolle zeigen. Er selbst verkörpert die neue Ära. Alles andere unterwandert seine Führungsautorität. 

2. Spec


Wahrnehmung als
traditionellen Change
Prozess vermeiden

The next big thing“ für alle: Optimierung, Effizienzsteigerung, Kostensenkung – gelebtes „Change-Management“ hat bei Mitarbeitern und Angestellten Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes und einen pessimistischen Blick in die Zukunft geschürt. Jetzt kommt für viele das  nächste „big thing“ aufs Tablett. Die Digitale Transformation wird häufig als disruptiv empfunden. Fach- und Technologiebereiche vernetzen sich in einer nie dagewesenen Form. Diese Wahrnehmung gilt es als erstes zu durchbrechen. Denn genau das Gegenteil ist der Fall: Die Digitale Transformation schafft Wachstum und sorgt für Innovation. Es geht um die Zukunft, schlicht um das Fortbestehen. Dieser Aufbruchsgedanke muss in den Köpfen aller Mitarbeiter manifestiert werden.

Optimierung, Effizienzsteigerung, Kostensenkung – mit diesen Schlagworten wurden die meisten Change-Prozesse des letzten Jahrzehnts begründet und von Führungskräften und Mitarbeitern erlebt. Damit verbunden sind oft Verlustängste und die Sorge um den Arbeitsplatz. Das ist gelernt und schlägt durch auf die Wahrnehmung der digitalen Transformation, zumal auch sie ein hohes Effizienz- und damit Angstpotenzial besitzt. Dem ist aber entschieden entgegenzuwirken. Denn digitale Transformation ist viel mehr: Sie schafft neue Räume für Innovation, Wachstum und Zukunft – darum geht es vor allem. Das muss vermittelt werden, um Identifikation und Aufbruch in eine neue Zeit zu ermöglichen.

3. Spec


Neue „digitale“ Führung-
und Prozessmuster
erkennbar machen

„Digitale Transformation“ will moderiert werden: In einer neuen Welt sind moderne Denk- und Arbeitsweisen gefordert: Ein „digitaler Führungsstil“ muss nach und nach Einzug halten. Trends wollen frühzeitig erkannt, Innovationsimpulse gesetzt werden. Wer als Unternehmen im digitalen Zeitalter Bestand haben will, muss sich öffnen. Ein wichtiger Motor ist dabei die Entscheidungsgeschwindigkeit. Start-ups agieren hier als Vorbild. Eingefahrene Routinen werden in Frage gestellt; das Denken in Hierarchien, Abteilungen und Bereichen sowie eingefahrene Kontrollmechanismen sind dort bereits auf dem Abstellgleis gelandet. Gefordert wird heutzutage eine schnelle, agile und innovative Arbeit – „trial & error“, Projektarbeit und Beteiligung gehören zum täglichen Business. Auch Führungskräfte unterliegen hier einem neuen Rollenverständnis. Herrschaftswissen, Anweisung und Kontrolle haben ausgedient, moderierend müssen diese Prozesse vollzogen werden. Führungskräfte brauchen in der digitalen Welt ein neues Rollenverständnis, an entscheidender Stelle wollen Impulse gesetzt werden. Wenn wir vom „digitalen Führungsstil“ sprechen, ist Kommunikation sicher ein entscheidender Faktor.

Wer als Unternehmen in der digitalen Welt erfolgreich sein will, muss schnell, agil und innovativ sein. Das stellt eingefahrene Routinen von Führung und Zusammenarbeit in Frage. Einem Denken in Bereichen, Hierarchien und Kontrollmechanismen stehen „trial & error“, Projektarbeit und Beteiligung gegenüber. Dies verlangt auch ein neues Rollenverständnis von Führungskräften. Statt Herrschaftswissen, Anweisung und Kontrolle kennzeichnen vor allem Impulse, Moderation und Befähigung das neue Führungsmuster in der digitalen Welt. Kommunikation muss dafür Aufmerksamkeit schaffen und den neuen „digitalen“ Führungsstil in Szene setzen. Das schafft Vorbilder unter Führungskräften und gibt der Erneuerung weiteres Momentum.

4. Spec


Wertewelt von
StartUps und Gen Y und Z
mit traditionellen Unternehmenswerten
verbinden

Das Beste aus beiden Welten miteinander verbinden: Große Unternehmen mit vielen Mitarbeitern werden nicht wie Start-ups und die Generation Y  agieren können und wollen. Vollkommen andere Strukturen bedingen andere Vorgehensweisen. Es gilt die eigene Unternehmenskultur zur digitalen Welt hin zu öffnen. Unabdingbar sind dafür ein gemeinsamer Austausch, Raum für neue Ideen und gemeinsames Lernen. Mitbestimmung und Transparenz sind Aspekte, die in allen modernen Unternehmen einen Platz einnehmen müssen.

Digitalisierung ist eng mit der Wertewelt von Start-ups und der Generation Y verbunden. Sie repräsentieren die neue ´Leitkultur´ des digitalen Zeitalters. Es ist jedoch ein Irrtum, mit der eigenen Digitalisierung gleich die gesamte tradierte Geschäftskultur als Ballast komplett über Bord werfen zu wollen. Denn große Unternehmen und Konzerne sind keine Start-ups: Sie haben andere Strukturen und agieren anders. Deswegen ist die eigene Unternehmenskultur vorsichtig für die neue ´digitale´Wertewelt zu öffnen und mit ihr auszubalancieren. Dafür braucht es Raum für neue Ideen, Austausch und Lernen.

5. Spec


Unternehmensmarke
erneuern und auffrischen

Wie gelingt Marken die Digitale Transformation? Die Marke ist das zentrale Symbol jedes Unternehmens: Sie zeigt, wofür das Unternehmen steht und wohin es in Zukunft will. Das heißt, auch die Digitale Transformation muss sich in der Markenführung widerspiegeln. Gefragt ist kein neues Logo oder ein kompletter CD-Wechsel, die Transformation in die digitale Welt kann nuanciert stattfinden – es gilt sich neuen Zielgruppen zu öffnen, jüngere Kunden anzusprechen und unkonventionelle, neue Formate zu entwickeln. Dazu gehört auch der Bereich Employer Branding, um das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber darzustellen.

Die Marke ist das zentrale Symbol jedes Unternehmens: Sie zeigt, wofür das Unternehmen steht und wohin es will. Daher muss sich die digitale Transformation auch in der Markenführung widerspiegeln. Das erfordert nicht gleich ein neues Logo oder ein neues CD. Es geht vielmehr darum, die Relevanz der Marke in der digitalen Welt zu stärken, sich neuen (jungen) Zielgruppen zu öffnen und neue, unkonventionelle Formate im Markenauftritt zu entwickeln – zum Beispiel im Employer Branding. An der „Auffrischung“ der Unternehmensmarke wird die Erneuerung des Unternehmens für externe und interne Zielgruppen erlebbar.

6. Spec


Kommunikation von
Digitaler Transformation
nicht mit Digitalisierung
der Kommunikation
gleichsetzen

Digital UND face to face: In einer digitalen Welt muss sich die Unternehmenskommunikation verändern. Statt statischen Kommunikationsabläufen sind flexible und hierarchieübergreifendeStrukturen gefragt. Die Arbeitswelt ist insgesamt komplexer und anspruchsvoller geworden. Im Sinne des Multistakeholder-Ansatzes gilt es alle betroffenen Mitarbeiter und Abteilungen in den Kommunikationsprozess miteinzubeziehen. Ein breites Spektrum an Formaten will bespielt werden, dazu kommt die Organisation der ganzen Bandbreite an Content-Managements. Hier ist die Digitalisierung sicherlich Mittel zum Zweck, aber ersetzt keinesfalls die persönliche Kommunikation. Um ein breites Verständnis und den geforderten Kulturwandel umzusetzen, sind weiterhin persönliche Kommunikation gefragt, eben face to face. Kommunikation spielt nach wie vor eine zentrale Rolle!

Die Unternehmenskommunikation ist komplexer und anspruchsvoller geworden: Multistakeholder-Ansatz, ein breites Spektrum von Formaten und intensives Content-Management kennzeichnen ihr Aufgabenspektrum. Digitalisierung hilft, diese Aufgaben schneller, effizienter und zielgruppengerechter zu erfüllen. Sie ist aber nicht mit der Kommunikation von digitaler Transformation gleichzusetzen. Hier geht es um mehr: um die Begleitung der mit ihr verbundenen Verständnis- und Kulturprozesse. Das geht nur mit Formaten der persönlichen Kommunikation und face to face. Digital unterstütztes Content- und Kanal-Management allein kann das nicht leisten.

7. Spec



Innovationsformate als Kommunikationsformate
nutzen

Agil und innovativ für den gemeinsamen Erfolg: Neue kreative Methoden nehmen auf dem Sofa Platz. Mit Methoden wie Design Thinking, Bar Camps oder Business Model Canvas werden schnelle Lösungen erarbeitet und auf Feedback kann sofort reagiert werden. Ein bewusstes Verlassen des gewohnten Termins setzt neue Kräfte frei. Was solche Methoden ausmacht? Es geht dabei um experimentelles Vorgehen, um Ausprobieren, um Kreativität – das alles gehört in Zeiten des schnellen Wandels zur Grundausstattung der Kommunikation. Kleine, vernetzte Teams erarbeiten in Prozesszyklen schnelle Lösungen und können so auf das Feedback von Stakeholdern reagieren. Kommunikationsformate wie Design Thinking sind die optimalen Formate, um Mitarbeiter und Führungskräfte für Neues zu begeistern und eine gemeinsame Zukunftsperspektive zu entwickeln.

Innovationsabteilungen arbeiten seit Jahren mit neuen kreativen Methoden wie Design Thinking, Bar Camps oder Business Model Canvas. Was solche Methoden ausmacht: Es geht dabei um experimentelles Vorgehen, um Ausprobieren, um Kreativität – und um ein bewusstes Verlassen des vertrauten Terrains. Doch was bisher das Methodenrepertoire des Innovationsmanagements war, muss nun auch zur Grundausstattung der Kommunikation werden. Denn die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, wird jetzt zur Grundanforderung an das gesamte Unternehmen. Methoden wie Design Thinking sind geeignete Kommunikationsformate, um Führungskräfte und Mitarbeiter für Neues zu öffnen und gemeinsam eine Zukunftsvorstellung zu entwickeln.


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Dieser Beitrag wurde von

Carsten Lehmann verfaßt.




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