Case Study
Forever Living Products nutzt
Online-Potentiale für das
Empfehlungsmarketing.
Mehr B2B und B2C Kunden an sich binden und so den Umsatz erhöhen.
Forever Living Products (FLP) ist der weltweit größte Produzent und Verarbeiter von Aloe-Vera-Gel. FLP vertreibt eine Vielzahl von Aloe-Produkten ümittels Empfehlungsmarketing in beinahe allen Ländern der Welt.
Die Problematik beim Empfehlungsmarketing ist, dass Geschäftserfolg nur dann garantiert ist, wenn man als Vertriebspartner weitere Vertriebspartner gewinnt und diese vertraglich an sich bindet, um an deren Umsatz zu partizipieren. Der Verbraucher bleibt dabei auf der Strecke, weil er keine Umsatzpotentierung darstellt und auch nicht an den Vertriebspartner gebunden werden kann. Es sei denn mit viel persönlichem Einsatz.
Trotzdem sind die Endkunden ein immenser Markt, der bei einem immer dichter werden Vertriebspartnernetz an Bedeutung gewinnt. Aus diesem Grunde entwickelten die lehmann advisors für die DACH-Region des FLP-Konzerns ein wegweisendes Affiliate Online-Konzept, das die Endkundenbindung und -betreuung und -aktivierung für jeden einzelnen Vertriebspartner individuell, ohne viel Aufwand ermöglicht und darüber hinaus die Kommunikation mit der Zentrale vereinfacht.
Alle kommunikativen,
analytischen und
wirtschaftlichen Belange
zusammenführen und den
Vertriebspartnern die
Angst nehmen.
EMMA macht es möglich.
Der Boss geht voran!
Nach eingehender Analyse und explorativen Interviews mit Vertriebspartnern, Endkunden und Management war schnell klar, dass nur eine automatiserte OmniChannel-Marketing-Engine (OMI) die Wünsche und Anforderungen erfüllen kann. Es wurde ein 3-moduliges Digitalkonzept mit dem Namen EMMA (Electronic Marketing and Media Attractor) entwickelt. EMMA ist im Kern eine SmartData-Intelligenz, die Informationen aus mehreren Information-Strängen verarbeitet, analysiert (ANLY), verwaltet und in …
… 3 großen Modulen zur Verfügung stellt.
- Alle CRM-Daten (STRAT)
- Alle Online-Shop-Daten (PIM)und
- Alle Daten für Online-Marketingkampagnen (ACT).
Diese wiederum verpackt in verschiedene, bedienerfreundliche Cockpits, für Vertriebspartner, MarCom, Produktmanager und Customer Care (CCIS) mit einer einfachen aber wirkungsvollen Notification- und Kommunikationsplattform (NOFI).
Digitale Führung vorleben: Bei der digitalen Transformation geht es um die strategische Erneuerung und nicht weniger als um die Zukunft eines Unternehmens. Das Signal dafür muss von ganz oben kommen. Der Geschäftsführer muss als Initiator, Impulsgeber und Treiber nach außen und innen sichtbar sein. Der erfolgreiche Wandel steht und fällt mit dem federführenden Engagement des Chefs. Der Prozess ist in keinem Fall an Dritte delegierbar. Der CEO selbst muss die neue Ära präsentieren, sonst wird seine Autorität unterwandert. Von oben nach unten. Der Weg der Digitalen Transformation ist ganz logisch und nachvollziehbar.
EMMA Vorteile
EMMA macht Vertriebspartner und Kunden glücklich.
„The next big thing“ für alle: Optimierung, Effizienzsteigerung, Kostensenkung – gelebtes „Change-Management“ hat bei Mitarbeitern und Angestellten Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes und einen pessimistischen Blick in die Zukunft geschürt. Jetzt kommt für viele das nächste „big thing“ aufs Tablett. Die Digitale Transformation wird häufig als disruptiv empfunden. Fach- und Technologiebereiche vernetzen sich in einer nie dagewesenen Form. Diese Wahrnehmung gilt es als erstes zu durchbrechen. Denn genau das Gegenteil ist der Fall: Die Digitale Transformation schafft Wachstum und sorgt für Innovation. Es geht um die Zukunft, schlicht um das Fortbestehen. Dieser Aufbruchsgedanke muss in den Köpfen aller Mitarbeiter manifestiert werden.
Optimierung, Effizienzsteigerung, Kostensenkung – mit diesen Schlagworten wurden die meisten Change-Prozesse des letzten Jahrzehnts begründet und von Führungskräften und Mitarbeitern erlebt. Damit verbunden sind oft Verlustängste und die Sorge um den Arbeitsplatz. Das ist gelernt und schlägt durch auf die Wahrnehmung der digitalen Transformation, zumal auch sie ein hohes Effizienz- und damit Angstpotenzial besitzt. Dem ist aber entschieden entgegenzuwirken. Denn digitale Transformation ist viel mehr: Sie schafft neue Räume für Innovation, Wachstum und Zukunft – darum geht es vor allem. Das muss vermittelt werden, um Identifikation und Aufbruch in eine neue Zeit zu ermöglichen.
3. Spec
Neue „digitale“ Führung-
und Prozessmuster
erkennbar machen
„Digitale Transformation“ will moderiert werden: In einer neuen Welt sind moderne Denk- und Arbeitsweisen gefordert: Ein „digitaler Führungsstil“ muss nach und nach Einzug halten. Trends wollen frühzeitig erkannt, Innovationsimpulse gesetzt werden. Wer als Unternehmen im digitalen Zeitalter Bestand haben will, muss sich öffnen. Ein wichtiger Motor ist dabei die Entscheidungsgeschwindigkeit. Start-ups agieren hier als Vorbild. Eingefahrene Routinen werden in Frage gestellt; das Denken in Hierarchien, Abteilungen und Bereichen sowie eingefahrene Kontrollmechanismen sind dort bereits auf dem Abstellgleis gelandet. Gefordert wird heutzutage eine schnelle, agile und innovative Arbeit – „trial & error“, Projektarbeit und Beteiligung gehören zum täglichen Business. Auch Führungskräfte unterliegen hier einem neuen Rollenverständnis. Herrschaftswissen, Anweisung und Kontrolle haben ausgedient, moderierend müssen diese Prozesse vollzogen werden. Führungskräfte brauchen in der digitalen Welt ein neues Rollenverständnis, an entscheidender Stelle wollen Impulse gesetzt werden. Wenn wir vom „digitalen Führungsstil“ sprechen, ist Kommunikation sicher ein entscheidender Faktor.
Wer als Unternehmen in der digitalen Welt erfolgreich sein will, muss schnell, agil und innovativ sein. Das stellt eingefahrene Routinen von Führung und Zusammenarbeit in Frage. Einem Denken in Bereichen, Hierarchien und Kontrollmechanismen stehen „trial & error“, Projektarbeit und Beteiligung gegenüber. Dies verlangt auch ein neues Rollenverständnis von Führungskräften. Statt Herrschaftswissen, Anweisung und Kontrolle kennzeichnen vor allem Impulse, Moderation und Befähigung das neue Führungsmuster in der digitalen Welt. Kommunikation muss dafür Aufmerksamkeit schaffen und den neuen „digitalen“ Führungsstil in Szene setzen. Das schafft Vorbilder unter Führungskräften und gibt der Erneuerung weiteres Momentum.
4. Spec
Wertewelt von
StartUps und Gen Y und Z
mit traditionellen Unternehmenswerten
verbinden
Das Beste aus beiden Welten miteinander verbinden: Große Unternehmen mit vielen Mitarbeitern werden nicht wie Start-ups und die Generation Y agieren können und wollen. Vollkommen andere Strukturen bedingen andere Vorgehensweisen. Es gilt die eigene Unternehmenskultur zur digitalen Welt hin zu öffnen. Unabdingbar sind dafür ein gemeinsamer Austausch, Raum für neue Ideen und gemeinsames Lernen. Mitbestimmung und Transparenz sind Aspekte, die in allen modernen Unternehmen einen Platz einnehmen müssen.
Digitalisierung ist eng mit der Wertewelt von Start-ups und der Generation Y verbunden. Sie repräsentieren die neue ´Leitkultur´ des digitalen Zeitalters. Es ist jedoch ein Irrtum, mit der eigenen Digitalisierung gleich die gesamte tradierte Geschäftskultur als Ballast komplett über Bord werfen zu wollen. Denn große Unternehmen und Konzerne sind keine Start-ups: Sie haben andere Strukturen und agieren anders. Deswegen ist die eigene Unternehmenskultur vorsichtig für die neue ´digitale´Wertewelt zu öffnen und mit ihr auszubalancieren. Dafür braucht es Raum für neue Ideen, Austausch und Lernen.
5. Spec
Unternehmensmarke
erneuern und auffrischen
Wie gelingt Marken die Digitale Transformation? Die Marke ist das zentrale Symbol jedes Unternehmens: Sie zeigt, wofür das Unternehmen steht und wohin es in Zukunft will. Das heißt, auch die Digitale Transformation muss sich in der Markenführung widerspiegeln. Gefragt ist kein neues Logo oder ein kompletter CD-Wechsel, die Transformation in die digitale Welt kann nuanciert stattfinden – es gilt sich neuen Zielgruppen zu öffnen, jüngere Kunden anzusprechen und unkonventionelle, neue Formate zu entwickeln. Dazu gehört auch der Bereich Employer Branding, um das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber darzustellen.
Die Marke ist das zentrale Symbol jedes Unternehmens: Sie zeigt, wofür das Unternehmen steht und wohin es will. Daher muss sich die digitale Transformation auch in der Markenführung widerspiegeln. Das erfordert nicht gleich ein neues Logo oder ein neues CD. Es geht vielmehr darum, die Relevanz der Marke in der digitalen Welt zu stärken, sich neuen (jungen) Zielgruppen zu öffnen und neue, unkonventionelle Formate im Markenauftritt zu entwickeln – zum Beispiel im Employer Branding. An der „Auffrischung“ der Unternehmensmarke wird die Erneuerung des Unternehmens für externe und interne Zielgruppen erlebbar.
6. Spec
Kommunikation von
Digitaler Transformation
nicht mit Digitalisierung
der Kommunikation
gleichsetzen
Digital UND face to face: In einer digitalen Welt muss sich die Unternehmenskommunikation verändern. Statt statischen Kommunikationsabläufen sind flexible und hierarchieübergreifendeStrukturen gefragt. Die Arbeitswelt ist insgesamt komplexer und anspruchsvoller geworden. Im Sinne des Multistakeholder-Ansatzes gilt es alle betroffenen Mitarbeiter und Abteilungen in den Kommunikationsprozess miteinzubeziehen. Ein breites Spektrum an Formaten will bespielt werden, dazu kommt die Organisation der ganzen Bandbreite an Content-Managements. Hier ist die Digitalisierung sicherlich Mittel zum Zweck, aber ersetzt keinesfalls die persönliche Kommunikation. Um ein breites Verständnis und den geforderten Kulturwandel umzusetzen, sind weiterhin persönliche Kommunikation gefragt, eben face to face. Kommunikation spielt nach wie vor eine zentrale Rolle!
Die Unternehmenskommunikation ist komplexer und anspruchsvoller geworden: Multistakeholder-Ansatz, ein breites Spektrum von Formaten und intensives Content-Management kennzeichnen ihr Aufgabenspektrum. Digitalisierung hilft, diese Aufgaben schneller, effizienter und zielgruppengerechter zu erfüllen. Sie ist aber nicht mit der Kommunikation von digitaler Transformation gleichzusetzen. Hier geht es um mehr: um die Begleitung der mit ihr verbundenen Verständnis- und Kulturprozesse. Das geht nur mit Formaten der persönlichen Kommunikation und face to face. Digital unterstütztes Content- und Kanal-Management allein kann das nicht leisten.
7. Spec
Innovationsformate als Kommunikationsformate
nutzen
Agil und innovativ für den gemeinsamen Erfolg: Neue kreative Methoden nehmen auf dem Sofa Platz. Mit Methoden wie Design Thinking, Bar Camps oder Business Model Canvas werden schnelle Lösungen erarbeitet und auf Feedback kann sofort reagiert werden. Ein bewusstes Verlassen des gewohnten Termins setzt neue Kräfte frei. Was solche Methoden ausmacht? Es geht dabei um experimentelles Vorgehen, um Ausprobieren, um Kreativität – das alles gehört in Zeiten des schnellen Wandels zur Grundausstattung der Kommunikation. Kleine, vernetzte Teams erarbeiten in Prozesszyklen schnelle Lösungen und können so auf das Feedback von Stakeholdern reagieren. Kommunikationsformate wie Design Thinking sind die optimalen Formate, um Mitarbeiter und Führungskräfte für Neues zu begeistern und eine gemeinsame Zukunftsperspektive zu entwickeln.
Innovationsabteilungen arbeiten seit Jahren mit neuen kreativen Methoden wie Design Thinking, Bar Camps oder Business Model Canvas. Was solche Methoden ausmacht: Es geht dabei um experimentelles Vorgehen, um Ausprobieren, um Kreativität – und um ein bewusstes Verlassen des vertrauten Terrains. Doch was bisher das Methodenrepertoire des Innovationsmanagements war, muss nun auch zur Grundausstattung der Kommunikation werden. Denn die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen, wird jetzt zur Grundanforderung an das gesamte Unternehmen. Methoden wie Design Thinking sind geeignete Kommunikationsformate, um Führungskräfte und Mitarbeiter für Neues zu öffnen und gemeinsam eine Zukunftsvorstellung zu entwickeln.
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